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公司副總經理、董事會秘書兼財務總監王世佳先生根據2023年半年度報告對公司經營情況進行了簡要概述,隨后由各投資者提問,主要交流內容如下:

一、2023年半年度報告業績情況簡述

2023年上半年,公司實現營業收入16.36億元,較上年同期增長23.6%。歸屬于上市公司股東的凈利潤為1.08億元,較上年同期增長53.7%。如果剔除股權激勵對應的股份支付費用后,歸屬于上市公司股東的凈利潤為1.37億元,較上年同期增長28.4%。半年度公司經營性的凈利率為8.1%,較上年同期增長0.3%。上半年從產品收入結構來看,公司冷凍烘焙食品收入占比約65%,收入同比增長約33%;烘焙食品原料和其他烘焙原材料收入占比約34%,收入同比增長約7.5%。分渠道來看,上半年流通餅房渠道收入占比接近50%,收入規模同比基本持平。流通餅房渠道未能獲得增長的主要原因為去年底提前進行春節備貨所致,二季度已經有所好轉;包含商超經銷商在內的商超渠道收入占比略超35%,同比增長約75%;餐飲、茶飲及新零售等創新渠道收入占比略超15%,合計同比增長超過50%。

報告期內營業收入增長的主要原因包括:(1)年初公司烘焙、奶油、醬料營銷組織架構完成初步整合,三產線、雙產線經銷商比例有所提升,對市場覆蓋力度增加;(2)報告期內,公司加快了產品推新及老品升級的速度,新品上市速度明顯加快;(3)核心商超渠道收入表現穩健增長,上市多年的老品仍保持增長趨勢,近一年內上市的新品均達到較為理想的銷售體量,新老結構合理;(4)餐飲、茶飲等新渠道保持較快增長趨勢,頭部連鎖客戶合作取得積極進展。

上半年,在成本費用方面,公司整體毛利率同比提升1.75%,部分原材料價格較去年同期有所回落,其中主要用于奶油生產的棕櫚仁油的平均采購單價較去年下降約33%,公司上半年已根據全年需求抓住有利窗口期分批次進行了鎖價;此外,上半年產能利用率的提升對公司制造費用率優化有一定貢獻。從費用端來看,公司為提高產品市場競爭力,通過成立產品中心專職研發及組織產品推新、老品升級,加大了產品的研發投入力度,研發費用較去年同期有較為明顯的增長。此外,上半年公司為推進渠道下沉及深耕市場,銷售人員較2022年底增加百余人,銷售人員相關費用有所增長,并且為擴大品牌市場影響力,公司積極舉辦經銷商大會及行業烘焙展會,銷售推廣費用有所增加,得益于公司集中銷售資源提高人效,銷售費用整體漲幅略低于收入漲幅。

二、問答環節

問題1:收入端,流通餅房比較疲軟,商超和餐飲都取得了較好的增長,背后是否存在著細分渠道或者新的一個消費的增量?

答:一季度公司的流通渠道相對來說出現了比較乏力的情況,二季度相對來說有所改善,相比于商超、餐飲渠道等偏弱勢。我最開始也考慮是否消費力有所下滑,導致消費者對一些烘焙產品的需求有所減弱,后來結合我們商超渠道還有一些餐飲渠道表現,我個人認為其實這更多的是在一個烘焙消費渠道多元化的背景下,高效消費渠道逐步對低效消費渠道進行替代的一個結果。

怎樣去衡量烘焙銷售渠道的效率,我覺得通過渠道加價率能夠得到非常有效的反應。在我們能夠看到的一些核心的商超渠道,相關的產品渠道加價率其實遠低于流通渠道,也就是說從消費者的角度來看,并不是出現了消費降級。我相信消費者永遠是喜歡吃更好、更新、更有品質感的產品。在現在這種消費力的情況下,小紅書、抖音或者微博等各種傳媒渠道對很多流通烘焙新品都有宣傳,消費者是能夠非常快速、非常方便的去捕捉到哪些渠道的烘焙產品在質量非常好的情況下相對來說更有性價比的。

所以我覺得公司上半年流通渠道、餐飲渠道還有商超渠道增長速度的差異,除了技術原因以外,背后的邏輯更多是來自于更為高效的烘焙銷售渠道,對相對比較低效的烘焙銷售渠道的一定程度的替代。

餐飲渠道它還有一定的獨特邏輯,通常情況下對于餐飲門店,烘焙一般不會是最主要的產品,但是在不增加餐飲門店的運營成本的情況下,通過上新一定數量的烘焙產品,能夠在邊際上去改善餐飲門店的坪效,從而提高它的經營利潤率。同樣在烘焙銷售逐漸多元化的背景下,因為烘焙產品具有這樣的銷售特性,也獲得了我們很多客戶的青睞和歡迎。

問題2:對于下半年或者明后年,公司對商超、餐飲這兩個有比較大收入增長承接力的渠道有怎樣的戰略規劃?

答:其實烘焙行業在供給創造需求的邏輯沒有任何變化,所以立足于核心商超渠道和餐飲渠道,我們現在都已經配置了相對比較專業的產品團隊。從商超渠道來看,最近一年公司在核心商超渠道有幾款新品上市,這是產品研發和前后端銷售有機配合。在餐飲渠道,客觀上來說公司上半年研發配置的產品團隊相對來說還不夠多,公司也是在二季度開始逐步意識到需要繼續對餐飲的產品團隊進行配置,我們未來可能也會成立專業的餐飲研發中心,去提高餐飲大單品的命中率,提高對客戶的服務能力。

問題3:請問公司倉儲費用較高的原因以及如何去解決這個問題?

答:倉儲物流環節采用的方式是從生產基地向多個省份外倉干線運輸,首先從公司生產基地向多個省份的近30個外倉進行干線運輸,然后在倉儲外倉存放的基礎上,再通過城配向各個客戶進行發貨,在這個鏈條下,倉儲費用主要分為以下三大塊,第一塊是干線物流的運輸費,第二塊是倉儲費用,第三塊是城配費用。

目前我們的倉儲物流運輸費用相比于行業其他非常優秀的企業還是有一定差距的。基于這個現狀,我們從下半年開始會從兩條路徑著手盡可能去壓減我們的倉儲物流費用率。

一方面,我們會痛下決心去砍掉一些從實際上經營角度來看其實是虧損的長尾產品。我們從下半年開始會逐步去減少長尾產品,當長尾產品減少之后,倉庫利用率和庫存周轉率就會有所提升,相應的倉儲費用率有所減壓。另外我們也會逐步出臺針對一些大經銷商的政策,比如經銷商訂單量足夠大,能夠達到大倉干線直發的水平,我們可以給這樣的經銷商額外的適當的折扣,我們會去探索這個途徑。實行這種方式之后,就意味著向頭部的核心大經銷商去供貨的時候,能夠繞開外倉存放和城配的環節,從而較大程度的壓減倉儲費用率,這是在運輸方面我們下半年開始努力想做的幾件事。

問題4:產能利用率情況?

答:因為今年5月份有稀奶油360PRO產線投產,所以從二季度開始奶油整體的產能有所增加。從三季度、四季度來看,因為冷凍烘焙行業通常是一個季度比上一個季度要再旺一點的情況,所以理論上三、四季度的產能利用率應該還有一定程度向上提升的空間。

問題5:長尾產品出清是不是渠道在變化?如何去匹配渠道的變化?

答:長尾產品對絕對的收入貢獻其實是非常低的,但是之前可能出于維護一些客戶的需求,我們還是保持了持續生產,并沒有進行退市。但是從實際經營角度上來看,長尾產品之所以稱為長尾,是因為它在客戶的使用過程中,使用頻次或者使用量通常情況下是逐步下降的,然后才會逐步過渡到長尾這一個狀態。所以不管從經濟角度上,還是從實際客戶需求角度,我覺得砍掉一些長尾產品對于公司和經銷商還有餅房客戶的供應關系,并沒有非常大的一個負面的影響。

問題6:公司既做標品,又要服務大b客戶,公司和大b之間契合度如何?

答:大客戶一般來說需要定制,但是定制怎么和公司現在的生產靈活性進行匹配或者說掛鉤,其實我認為大客戶對應的定制產品一定是大單品。從我們目前和頭部餐飲客戶的實踐和合作的角度上來看,基本上頭部的餐飲客戶一款產品一年的需求量是比較大的,這個需求量就意味著我們要能夠從一條既有產線中撥出大概一半時間用于匹配客戶需求,或者當這個客戶需求足夠大的時候,我們也可以在產線做一些細微改造的基礎上進行專線化的匹配生產。也就是說大客戶的產品它一定是大單品,那么只要是大單品就和公司的生產效率和產能匹配的方針是不違背的。

問題7:下半年如何去更好進行渠道融合?有沒有一些具體的措施?

答:我們其實現在也上線了客戶管理系統和營銷的數字化系統,所以現在已經能夠對我們銷售人員在終端拜訪時候的一些行為進行跟蹤和分析了。我們也發現其實上半年很多銷售同事在實際去拜訪終端客戶的時候,通常情況下一次性去推銷或者介紹產品的數量相對來說還是有限的,絕大多數的銷售同事還是習慣于一次拜訪客戶的時候去推一到兩款產品。從下半年開始我們也會通過一些方法去鼓勵或者要求我們的銷售同事在拜訪客戶時,盡可能去做到奶油、烘焙還有醬料等相關的產品至少各推一個,實現我們多產線產品的推廣。

問題8、商超大客戶份額會不會到頭了?

答:首先其實從立高的角度上來看,我們從來不會以所謂的份額優勢去對我們的客戶提出任何不合理的要求,所以雙方的合作不管是份額比較低還是份額比較高,合作關系都是非常良性的。其次從我們上新或者實際供應的角度上來看,就像我一直提到的“供給創造需求”的邏輯,我們能夠取得這么高的份額,核心是因為我們的產品設計或者是供應鏈保障贏得了客戶的認可和青睞,所以獲得這個比較高的份額是一個自然而然結果,是一個良性的結果。立高不管是和上游供應商還是下游客戶一直強調和合共生的企業文化。

問題9:大客戶之間會有供應上的禁止限制嗎?

答:目前為止我們還沒有碰到這個問題。作為核心供應商也希望我們能夠扮演好核心供應商的這個角色。您提到的這個情況未來可能一定程度上會出現,但是目前從這么多家商超客戶的增長來看,并沒有實際面臨到站隊問題,我們會做好產品品類區隔。

問題10:渠道融合是如何提高人效的?

答:在數字化銷售平臺“興高采鏈”推出之前,我們經銷商伙伴每一次下單時,通常會基于他慣常的下單習慣或者屬于他認知范圍內以為立高有的產品進行下單,但是現在通過數字化平臺能夠非常方便地讓我們的經銷商伙伴在手機端直接瀏覽到立高現階段在推什么,有哪些豐富的產品組合可以進行銷售,這對于我們經銷商或者最終端的餅房客戶都是有一定幫助的。

目前我們的銷售平臺只打通到了從立高到經銷商這個環節,未來我們也會逐步去打通從立高到經銷商再到餅房這個環節,這樣能方便我們最終端的餅房客戶,在直接下單的時候就把相應的訂單直接劃歸到對應的經銷商。這樣做一方面能夠提高我們對終端的觸達力度,意味著多品項的推廣獲得了更多的機會,另一方面也為經銷商伙伴進行一些賦能。

問題11:如果看到一些表現比較好的渠道,會做怎樣的應對?

答:最好的應對方式就是對一些非常有潛力、體量足夠大的渠道去配備專職的產品研發團隊,對產品進行研發生產,同時給客戶推廣適合這個渠道的產品,通過針對性的單點爆破去獲得更好的收入增長。

問題12:下半年如何優化產品中心團隊配置、進一步提升新品的命中率?

答:我們未來在新品的立項,還有上市的決策流程中,會考慮更多引入一些核心的銷售同事作為評委,以達到更多方面、更客觀對新型產品的立項和相應的上市結果進行評判,從源頭上提高適配程度。

問題13:餐飲大客戶的利潤率和商超大客戶的利潤率是類似水平嗎?

答:一款產品盈利能力是高還是低,其實不取決于這款產品是面向餐飲大客戶銷售,還是面向商超大客戶銷售。如果這款產品的體量足夠大,那么它的盈利能力一定不會差,主要還是看絕對的銷售規模。

問題14:如果說流通餅房渠道出現了趨勢性下滑,未來怎么去定位?

答:即使流通餅房渠道收入占比往下降,但它依然占到了我們現在半壁江山。其實我們還有很多工作做的不夠好,比如說經銷商的產線融合還不夠透徹,低線市場的渠道下沉有待加強。從長期趨勢上來看,可能整個烘焙的消費里面流通餅房占比會逐步減少,但是它的絕對體量我相信是能夠得到維持或者還有一定增長的。所以,我們在整個流通餅房渠道的份額還不高的情況下,意味著未來我們通過一些合適的新品、合適的渠道政策,還能夠獲得更多的份額。

問題15:立高和一些細分品類的企業比,會有核心競爭力的差異嗎?

答:有的公司會在某一個品類上面精益求精,我覺得立高是有全品類的綜合優勢。對于很多的我們終端的客戶來說,如果某一個品項它需要挑一個供應商,意味著它的供應商的管理的難度會非常大。但是如果通過立高去解決的話,那就意味著可能一個供應商基本上能夠一攬子地去解決它的產品供應。對于一些餐飲渠道,特別是一些酒店自助餐渠道,它通常不會以這款產品到底有多好吃,或者品質會有多么的極端去做一個最終購買的參考,它更多的會從