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主題演講

公司董事長、總裁袁正剛先生作主題演講《九三啟航邁向二次創業成功》,圍繞行業洞察、九三啟航、平臺支撐、組織變革,詳細介紹了建筑行業數字化的發展趨勢、公司九三戰略及重點任務、公司建筑業務平臺和組織結構調整。施工企業客戶代表分享建筑企業數字化轉型的思考與實踐。互動問答

Q1:造價業務從工具走向成本管理的市場空間怎么理解?如何推動施工業務的快速規模化?

答:

1、造價業務

存量角度看,從行業造價人員的總體數量以及公司產品的占有率來看,依然有較大的增長空間;另外過去更多依賴國標計價和國標清單,未來會基于企業自己的數據庫,對應用進行升級,存量的市場空間依然非常大。

增量角度看,成本管理是我們打開的一個新的增量空間,過去成本管理是做崗位級軟件的提質增效,現在的成本管理是在項目上要做項目的測算和管控,以及整個企業的經濟線和商務線的管理,是打通崗位級、項目級和企業級價值的。過去工具軟件主要針對的是造價員,在一個關鍵環節或者關鍵點上使用,現在成本管理針對的是商務管理人員、建設管理人員、施工管理人員、企業決策人員,整個用戶數量規模巨大,打開了新的業務空間。

另一增量空間,是國際化的發展。海外對造價是有剛需的,相關從業人員規模龐大,海外的應用過程與我們不同,當我們把設計成本一體化、設計算量一體化完成之后,會逐步在海外打開空間。

2、數字施工業務

根據住建部統計的數據,21年新開工27萬個項目,22年新開工31萬個,廣聯達真正滲透到的數字化項目只有1萬-2萬個,所以在施工業務里面的主要矛盾,不是空間問題,而是施工企業、施工項目部需要不斷打開他的數字化認知,提升管理水平和人才儲備。

施工業務發展我們現在是多線并舉:

第一,在解決方案和產品線上在不斷的在做優化;

第二,在給客戶的交付和給客戶的價值落地上面,不斷優化和提升我們的管理水平和流程;

第三,啟動項目經理的數字化培養,改善施工企業快速推進數字化的人才制約。

Q2:數字新成本、基建一體化產品的規劃?

答:數字新成本是我們從去年開始規模化銷售的,從做新產品的階段來看,今年前幾個月我們主要是在各個地方打造應用標桿,其中很重要的是產品價值標桿,真正讓客戶用的好,幫客戶在項目級、企業級打造成本管理全生命周期的能力,把成本管理提升起來。所以一季度看起來會慢一些,但是我們在這方面做了很多工作,目前標桿建設是非常好的,也為我們后面的規模化推廣奠定一個很好的基礎,目前在面向建設方和施工企業方面,兩大客戶群都在快速發力。

基建方面,施工項目管理的產品比如指揮調度系統,已經進入快速規模化階段;公路算量也過了樣板客戶,在樣板渠道開始規模化推廣;新的公路計價目前也在做樣板階段。目前公路一體化的標桿還在打造過程中。

Q3:年初的組織結構調整,特別是客戶群組織調整的進展?

答:客戶組織的調整是從過去的產品渠道變化成現在的以客戶為中心指向客戶成功的客戶群組織。過去產品線渠道,更多的是會聚焦在第一時間把產品銷售給客戶,這從營銷效率上講是高的,但對于深度經營客戶,滿足客戶系統性需求而言是不足的。在客戶需求的發展和開拓過程中,我們要想真正把客戶的新需求、包括我們的新產品新方案能夠落實下來,就必須要在客戶層面形成真正的解決方案,把廣聯達的產品線形成合力,以及把客戶和客戶之間的協同形成合力,所以在這種背景下,我們就把過去的產品渠道變化成現在以客戶為中心的客戶群組織。整個客戶群升級的方向有幾個:第一類升級的客群是設計成本客戶群,這是將傳統渠道進行升級,把公司的內部產品優勢集成起來,把客戶之間的銜接關系集成起來。一是將比較成熟的造價產品渠道和設計的產品渠道做整合和優化,可以把設計成本一體化,做出更有效更有價值的落地和實踐;二是將新成本解決方案和我們過去在崗位工具上的優勢結合起來,進行規模化發展;三是像過去在施工渠道的SaaS產品PMcore,是專門針對中小企業的,可以和新成本集成的項目管理系統,現在也在設計成本客群進行規模化發展。

第二類升級的客群是施工企業客戶群,過去是以施工產品為主的渠道,今年我們做了比較大的調整升級,一個是鐵三角組織,繼續支撐我們解決方案落地;另一個是對部分頭部施工企業,將崗位級應用整合到施工客群,這樣可以讓產品和產品之間,應用和應用之間產生化學反應,從過去的產品鏈接變成數據鏈接,這樣就可以形成一些規模化應用、規模化復購和規模化續費,從目前來看效果非常好。

第三個是行業服務客戶群,是把過去面向政府側(交易中心、住建廳、財審、造價站等)提供解決方案的客群進行整合聚焦,重點解決在政府側如公共資源交易中心的市場管理、各地住建部分的現場管理,以及兩類行業主管部門的數據打通,場景打通的過程。

第四個客群是系統客戶群,這個是面向八大建筑央企,服務于他們的統建和系統性數字化升級,幫助客戶做頂層規劃、頂層設計,做整體解決方案的設計和落地,同時協同公司的各類產品線資源和解決方案資源,共同為客戶來進行服務。

這是客戶群主要的升級和變化,上半年我們重點做了組織的整合磨合,KPI的優化和激勵體系重新的升級,目前這幾個客群已經全面調整完畢。

Q4:在外部宏觀環境不確定性加大的情況下,如何保障九三期間的持續增長?

答:首先公司核心業務的存量市場空間和增量市場空間已經存在,大家擔心的是外部宏觀環境如果發生變化,會不會影響到我們整個的增長。我們可以看到中國建筑業的GDP遠高于美國,但是美國建筑行業信息化的頭部企業在本土市場上獲得的收入又遠超中國,他們建筑業體量小但建筑業信息化企業獲得的收入高,能直接說明的我們的信息化投入是非常欠缺的,目前大約只有對方的1/12。還有另外一組數據是美國的建筑企業的平均利潤率水平約6.5%,而中國不到3%,所以我們有非常大的動力和空間來通過數字化手段支持整個行業價值的提升。因此未來行業的空間和機會是足夠的,主要看我們怎樣去提升能力,推動行業發展。

Q5:董事會換屆后刁總在公司以后發展中的定位?

答:董事會換屆安排是在九三規劃中經過充分的討論和準備的,公司整體戰略非常清晰,經營團隊非常穩定,因此換屆人員調整不會對公司健康發展造成影響。刁總是從公司長遠發展、基業常青的角度去打造這樣的一個代代傳承的機制,實際上也是代表廣聯達有這樣的一個能力,管理團隊能夠不斷的向前發展。刁總作為公司的創始人,同時也是公司的戰略發展顧問,肯定還會對公司的戰略發展做持續的貢獻。

Q6:平臺的收費模式?2025年凈利率不低于15%的考慮?

答:過去我們在做造價工具軟件SaaS轉型時,雖然看上去是一個工具軟件銷售的變化,但它其實也是未來平臺模式收費的一個儲備和鋪墊。現在包括造價軟件、設計軟件、數字新成本以及面向中小企業的項目管理軟件PMcore這類輕量化的產品和解決方案都是往這個方向做。平臺未來仍然會以平臺加組件的形式,向收取年服務費的方向去推進,對于個別大型的定制化項目,我們會按照個性化的收費來做。

關于利潤率的考慮,我們給的目標是不低于15%,是個底線目標。公司要長久的發展,就需要保持投入,大家可以看到公司的新產品在不斷的更新,還有像人工智能這方面投入都很大,我們需要把利潤率控制在一個合理的水平,更好的去平衡長期發展跟短期利益,所以15%只是一個底線要求。

Q7:建筑國企在近兩年紛紛成立了數字化公司,怎樣看公司和他們的競合關系?

答:公司與建筑企業的數科公司不是競爭關系,而是合作關系,特別是現在把我們的產品和解決方案變成平臺加服務之后,能夠更好的支持數科公司,幫助他們成長。

數科公司的定位并不是要重新開發產品,更重要的是要在業務數字化的基礎上,把數據變成這些建筑企業的決策價值和內部管理的優化價值。短期內有些數科公司,因為剛剛成立,還在不斷的磨合定位和尋找業務方向,這個過程中,廣聯達也和他們在做深度的互動,幫助他們去做一些頂層規劃和整體的設計。