DYMON ASIA CAPITAL LTD,TEMPLETON GLOBAL,WELLINGTON MGT CO LLP,J.P. Morgan,BNP PARIBAS INVESTMENT PARTNERS,OAKTREE CAPITALMANAGEMENT,MILLENNIUM PARTNERS,OBERWEIS FDS,LAZARD ASSETMANAGEMENT,INVESCO GLOBAL,MASSACHUSETTSFINANCIAL SERVICES COMPANY,MANULIFE ASSET MANAGEMENT,BROADPEAK INV ADV PTE LTD,EURIZON CAPITAL SGR,MATTHEWS INTL CAP MGTLLC,POLYMER CAPITAL MANAGEMENT (HK) LIMITED,POINT72 ASSET MANAGEMENTLP

一、公司概況北鼎股份成立于2003年,過往主要為各國高品質廚房小家電品牌提供出口代工服務,以歐美品牌為主。2008年左右,我們開始感受到代工業務的局限性,所以在2009年注冊了北鼎品牌,開始在國內嘗試北鼎自主品牌業務。剛開始,我們嘗試把國外比較普及的代工產品拿到國內。經過一段時間摸索,2013年養生壺上市。養生壺之后,公司進入快速發展階段,同時不斷在產品、營銷、品牌等各方面探索適合自己的方式方法。公司開始以場景為單元,拓展更多場景,更多品類和更多SKU,目前我們覆蓋的場景包含養生、烘焙、烹飪、飲水和咖啡等;產品品類包括電器、用品和食材等;陸續推出烤箱、飲水機、蒸鍋、琺瑯鍋、隨手杯、袋泡茶等等一系列產品,都獲得了不錯的市場反饋。其中,電器類產品中各類產品發展相對均衡,非電器類產品占比也在逐漸提升。從去年開始,公司加大對國內線下自營門店的復制力度,同時增加對自主品牌海外的資源投入。目前來看,各項工作基本符合我們預期。未來我們還會繼續擴張產品陣列,積極拓展渠道。總體來說,北鼎是圍繞吃喝改善型需求的產品驅動型公司。未來,北鼎會繼續創造更多產品,讓更多用戶以正確的方式了解北鼎品牌,也希望有更多用戶喜歡北鼎品牌。二、互動交流1、線上、線下渠道占比?線下開店計劃?目前20家體驗店的運營情況?目前公司整體業務以線上為主,線上占比九成左右,線下占比一成左右。公司大力發展線下自營門店,主要出于幾點考慮:1)我們做的是吃喝改善型產品,門店能讓我們和消費者進行面對面交流,為消費者帶來更直觀的體驗和感受;2)門店能夠更好地,以場景化方式呈現北鼎品牌形象;3)我們可以通過線下自營門店獲取一定新用戶;同時,我們需要線下自營門店渠道整體能夠自負盈虧。基于這樣的邏輯,從去年下半年開始,我們對一些已經具備復制能力的門店進行全國復制,整體運營狀態大體符合預期。我們的開店計劃不是特別激進,目前基本完成了深圳以外的一線城市和強二線城市的探索工作。接下來,我們會優先在一線和強二線城市進行復制工作。同時也在嘗試探索不同的門店模板,包括不同城市、不同尺寸、不同類型商城的探索,既有三線城市,也有一、二線城市非地標性的社區型商城。這類門店還在探索階段,目前還不具備可復制潛力。如果未來達到預期,我們會進入新一輪門店復制工作。2、如果在城市中心開設門店,租金大概在什么水平?整體產品單價和門店轉化率情況?城市中心的商城,普遍特點是高客質、高成本,但不同商城、不同樓層、甚至不同位置的門店成本跨度都比較大,同一城市不同門店的成本收入差別也會很大。所以門店復制工作并沒有唯一標準的成本收入模型,我們更關注每一家門店的盈利能力和單位投入產出比。3、選擇社區型門店的考量?如何挑選商城?如何分配產品資源?社區型門店主要面對怎樣的客群?社區型門店,是我們還在探索的其中一個方向。相對地標性商城,社區型商城的特點是客流較少,成本更低,但在全國范圍內的整體數量會更多。如果社區型門店的模板具備復制條件,潛在的可覆蓋人群就會更多。但社區型門店還在打磨階段,目前還不具備可復制基礎。4、北鼎的定價策略和其他品牌有怎樣的區隔?如何看待小家電的線下競爭?北鼎是成本定價邏輯。首先,我們會根據北鼎的產品理念,設計出能夠滿足消費者需求的產品;其次,進一步優化產品,同時結合自身的研發、設計、制造、品質控制能力,形成產品的初步成本;然后基于公司運營所需的正常費用,最后形成產品零售價格。北鼎的零售價格體系,不太會受到其他產品定價的干擾。傳統的小家電線下業態,以大型商超和KA渠道為主,過往我們覆蓋了Ole、山姆、順電等等渠道。傳統線下渠道是貨架-品類思路,而往往一個吃喝場景中,需要由多種產品共同完成一次吃喝行為。自營門店可以讓我們更自如地跨品類搭建場景,例如可以把電磁爐和琺瑯鍋放在一起。同時對消費者來說,線下帶來的感官體驗也是不能被線上圖片取代的。在滿足場景搭建和用戶體驗的前提下,加上整體能夠自負盈虧,未來自營門店對于渠道和品牌都會是重要抓手。我們也會在此基礎上,持續推進線下自營門店在全國的復制、探索、迭代工作。5、從線上來看,目前直營比例較大嗎?未來怎么看抖音、小紅書等新興渠道,以及北鼎商城的發展潛力?線上直營比例較大,未來線上、線下整體的直營占比應該都會更多一些。北鼎是用戶和產品導向型公司,渠道是連接用戶和產品的方式之一。對于渠道,只要符合DTC(Direct-to-Consumer,直接面向消費者,下同)大趨勢,同時能幫助我們更好地完成用戶體驗整體環節,我們都會積極擁抱。6、DTC和非DTC渠道的利潤率差距?公司整體線上營銷策略?利潤率的差距,還不是我們區分渠道投放優先級的主要標準。建立在DTC大方向上,在不虧錢的前提下,能為整體用戶體驗帶來更優解的渠道,我們都會大力發展。當前整體渠道格局的變化帶來線上推廣思路的轉變。全渠道流量見頂,傳統強勢渠道的站內投放ROI在下降,同時新興渠道強勢崛起。消費者獲取信息和成交平臺也在分散,使得整體線上流量和渠道呈現出分散態勢。面對這樣的情況,我們也隨著變化,調整投放邏輯。一方面,對于能幫助我們更好地完成用戶體驗整體環節的新型渠道,我們會加大站內資源投放。另一方面,我們會建立自己在全渠道的推廣能力,消費者想去哪里成交,就去哪里成交。至于未來推廣費用的占比,可能只是最后的結果,在不同階段會有不同的呈現方式。7、從產品端來看,非電器類產品占比有所上漲,未來非電器類產品占比的規劃?電器類產品中內、外銷SKU略有差距,未來內、外銷SKU的規劃及用戶畫像?非電器類產品比例上漲,主要因為電器和用品在開發時間上有差異。過往一年半左右的時間里,在新品推出節奏上,正好卡在用品偏多,電器偏少的階段,同時產品又剛好獲得消費者青睞。北鼎中國,我們會繼續以場景為單元搭建更豐富的產品陣列。北鼎海外業務經歷了兩個階段。大概3年多前,我們主要面向海外華人提供北鼎中國的產品,包括養生壺、蒸燉鍋等等。去年疫情之后,我們發現一些過往代工較多又是西方主流的品類,在海外的銷售表現還不錯。所以我們從去年開始調整產品策略,加快西方主流品類的產品研發布局,例如多士爐、電水壺等等。這類產品我們積累了幾十年的研發制造基礎,也是海外消費者的剛需品。在未來的新產品規劃里,我們會把中國和海外放在一起考慮,有需求共性的場景和產品,就會有更高的優先級。我們也會有一些更針對中國或海外的產品,這類產品會在當地主推,其他市場跟隨,所以未來的產品陣列上會有各種類型的產品出現。8、海外銷售的主要地區有哪些?渠道主要以線上為主嗎?目前北鼎海外主要以美國和加拿大為主,同時覆蓋日本、東南亞和歐洲。北美市場里,依然以線上為主。未來在整體資源投放上,依然會以北美為主。因為電器類產品,只要跨了國家,SKU就不同了,所以從公司整體運營效率角度來說,我們還是會先把北美的產品線和品牌做得更扎實一些,再大力投放其他國家。線上依然會是短期重點,線下在做一些嘗試。我們仍然會以直營為主,加大對DTC渠道的投入。具體到北美市場,DTC渠道主要是亞馬遜和自建站。9、剛剛過去的北美黑五和CyberMonday的銷售情況如何?具體數據暫時還不太方便分享,整體表現我們自己還是滿意的。10、海運對北鼎海外業務帶來的壓力大概有多少?海運費上漲對出海品牌都有一定壓力。一方面,海外物流費用占比,比國內物流費用占比高很多。加上今年海運費上漲,對出海品牌利潤空間有顯著壓縮;另一方面,海運運力緊張一柜難求,貨物補充也很困難。對北鼎來說,海運費上漲對成本端的影響是直接的,但相對而言,我們還有一定毛利空間。此外,我們在今年早期把相對較多的產品運到美國,換來在美國沒有遇到銷售短缺的表現,當然我們也承擔了在美國的倉儲成本。綜合來說,如果我們把今天的海外業務定義為快速發展期,那目前整體的投入產出比是能夠接受的。11、如何看待未來海運費及塞港問題?預期可以緩解到什么程度?我們很難去做準確預測,但從公司運營角度來說,我們做了多種預案。在沒有明確的好轉跡象之前,我們依然會保持現有的海外備貨策略,保障我們在海外有充足的產品。這同時也意味著,我們可能需要支付額外的海運費、海外倉儲成本以及庫存現金流成本,去平復運費和運力不確定性帶來的潛在影響。12、在產能建設方面,未來是否考慮向海外地區轉移?國際疫情比較嚴重,未來公司發展會更多走國際化路線還是本土化路線?從供應鏈全球布局的角度來說,疫情前沒有考慮,疫情后更不會考慮。中國應對疫情的能力一目了然,除非環境發生劇烈變化,我們還會優先考慮在中國加強供應鏈應對能力。從目前的情況來看,公司產能可以滿足品牌發展需求。從品牌布局角度來說,我們沒有把中國和海外當作相互矛盾的事情看待。未來,中國和海外同時有需求的場景,會有更高的優先級。