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1、公司在驅動層打下的生態基礎,PLC是不是“涌現”的產品之一?回復:隨著匯川在中國自動化領域地位的提升,中國的變頻器和伺服雖然賣的很火,但還不算是真正的涌現。涌現一定要依賴生態,匯川定義了幾個未來生態的產品和平臺,客戶通過這個平臺可以實現企業很多想法。基于生態的定義,公司定義了三大平臺產品:①以PLC為基礎的控制層產品;②以FA為基礎的整線解決方案和數字孿生平臺,公司今年年底會推出這個平臺;③數字化平臺。匯川未來基于這三個生態化平臺來打造匯川的產品生態。在構建生態的過程中有三個流:①交易流:匯川產品流動的路徑;②知識流:不以交易為目的知識流,公司在經營用戶群體、培訓群體過程中,把匯川的生態產品通過知識流流到生態中;③人才流:智能制造產業需要人才,公司跟高校、職業院校、培訓機構構建智能制造的人才生態。2、目前國際形勢下,匯川實現國際化供應鏈和成本控制這塊如何應對?回復:對國際化,公司有幾個初步的判斷:①自動化是改變生產方式的領域,服務于老百姓的衣食住行。②在未來的世界制造業發展路上,匯川積累的一些特殊的做法,特別是在中國最復雜、最廣泛、最多應用場景中積累的好的做法,對于人類文明的推進,能夠做出我們的貢獻。從供應鏈的角度看,公司大力推進國際化是可行的。中國企業未來的國際化,一定是GLOCAL(Global+Local),即先要國際化,再在國際化的基礎上去進行本土化。匯川會通過GLOCAL的模式走向國際化,讓全球的知識、產能、就業、客戶及時服務滿意度等得到加強,這是中國新興企業最好的國際化路徑。公司今年在歐洲,接下來在南亞會不斷開創GLOCAL的理念,在研發、制造、服務、物流中心等都實現國際化。在GLOCAL的推進中,公司會堅持:①盡量少用人,用裝備出海;②盡量用本地化的人。成本不會增加太多。成本越高的地方客戶越愿意承受價格的提高。從這兩個方面看,公司走出去的成本壓力不大。3、公司計劃今年發布雙碳白皮書,同時也在積部署能源管理業務,那么公司雙碳業務的主要切入點是什么?回復:歐洲的雙碳和中國不太一樣,歐洲企業的環保意識比中國企業家要強,這一點我們要學習。中國的“雙碳”任務非常艱巨,公司基于雙碳戰略的業務,重點在用電側。在企業用電側,能源50%是被電動機消耗的,如何讓電動機少用電或者不用電,匯川在這一方面可以做很多事情。因此,公司會側重在企業的用電側,進行能源業務的部署。4、從數字化業務的部署上看,匯川從下往上的策略,相比外資品牌從上往下的策略是否更適合中國企業的生態?回復:關于數字化平臺的發展,歐洲企業規模很大,愿意投入較大成本去打造數字化產線,并且能夠確保單品種大批量的確定性制造。匯川做數字化業務面對的是中國大量的中小企業,他們需要數字化轉型,同時在轉型的過程中經驗嚴重不足。這些企業解決了我們國家大量的就業和GDP,但工廠的管理水平和數字化水平處于比較低的水平。真正的數字化不是IT思維,而是管理數字化和業務數字化。匯川的數字化,要打造好用、易用、用得起、部署快等特色,是自下而上去部署,這是匯川跟國際企業數字化路徑不同的地方。5、從當前時點看,如果外資供應商交付壓力解除后,我們是否會面臨較大競爭壓力?未來看,我們產品的深度或廣度角度,哪個方向是我們更看重的國產替代方向?回復:隨著這幾年外部環境的變化,國產化是現在的主旋律,匯川希望實現器件國產化,客戶也希望核心生產部件國產化。這種變化是基于兩方面的因素影響:①供應鏈安全;②成本和服務。國產化替代重要的因素就是供應鏈安全和成本,這兩種因素帶動的國產化率提升是大趨勢。匯川憑著整套的解決方案和服務來切入客戶,通過匯川的定制化服務的,能夠保持很強的客戶粘性。公司的產品,從變頻器到伺服,實現了快速的份額提升。從未來看,控制類產品,特別是PLC和CNC,是公司很重要的戰略性產品。從去年下半年開始,自動化的行業需求減弱,但公司的PLC產品銷售訂單持續保持較高的增長,說明:①公司的PLC產品從性能指標上可以開始對標國外品牌;②公司針對PLC產品提出的“應編盡編”策略讓客戶更放心地使用匯川的產品。公司的進口替代,不是簡單的產品的互換,在替代的過程中,一定會找到客戶的痛點,然后進行解決。綜合來看,匯川對比外資品牌的成本優勢只有10%,除了成本優勢以外,匯川有解決客戶痛點的能力,這是匯川從創業開始一直在打造的競爭力。6、匯川在管理和業務上的對標公司分別是哪個?回復:在管理方面,匯川一直在學習華為,但學習不等于照搬。公司在理解華為管理方面有一些獨到的東西。公司目前開展的組織變革,會去理解華為管理體系的底層邏輯,把這些邏輯和匯川的經營實踐相結合。一個優秀的企業,體系是基礎,優秀的人才更是不可或缺的因素。未來5-10年,華為都是公司學習的標桿,但不會照搬,會基于業務的邏輯去尋找適合匯川發展的管理體系。在業務上,匯川很幸運,還沒有形成無人區,西門子是我們想要去學習的標桿,學習它但不畏懼它。7、公司從上市以來管理團隊比較穩定,團隊如何保證這么穩定?如何保證團隊的戰斗力?回復:一個Leader帶著一個團隊在這么多年里持續干一件事,要做到讓團隊信服,靠的是把人心聚在一起,去做一件對國家、對社會、對這個行業有意義的事情,即改變生產方式和改善生活方式,這件事能把志同道合的人聚在一起。8、公司在工控領域,未來的產品戰略是什么樣的?回復:公司的產品戰略:1)做寬產品線:從驅動層到控制層,再到信息層;2)做多行業:從傳統的電梯、注塑機,到現在的鋰電池、手機、光伏等行業。這兩個方向上的戰略,根本上是基于電機控制、電力電子和工業控制等核心技術去延展產品。客戶端要的是解決方案,而不是單一產品,解決方案一定是為他們的工藝控制帶來價值提升的解決方案。9、公司工業自動化業務,在外部呈現下行的周期里表現出較強的穿越周期的能力,公司對下半年的判斷和展望如何?回復:我們預計今年下半年中國經濟會反彈。這幾個月的低迷,特別是6-7月份,還是會持續。相信政府會把低迷的情況扭轉過來。公司的全年增速目標沒有調整,匯川的韌性還是很強的。10、公司工業自動化的幾個核心產品,變頻器和伺服的份額已經做到比較好的位置,PLC也取得快速增長,這幾個產品在國內的份額目標和空間有多大?回復:從目前自動化幾個核心產品的份額來看,最大的產品份額是伺服,也只有16%,往上繼續提升份額的空間足夠大。匯川能夠繼續保持增長的重要原因是繼續搶占份額,這種搶占份額的態勢會持續強化。匯川在競爭格局方面,會不斷改寫競爭格局。11、海外市場的空間會有多大?回復:海外需求恢復較強勁。公司所涉獵的產品,海外的需求是中國需求總量的3.5倍-4倍,海外空間足夠大。12、新能源汽車業務方面,公司2021年市占率不斷提升。行業發展很快,也涌現很多新的技術,公司作為獨立的第三方,未來跟整車廠和電池供應商是否會有更多的合作?回復:匯川跟電池結合的部分不會考慮,專心把電驅系統和電源系統做好。13、公司在高壓平臺方向的發展如何?回復:高壓平臺一定是趨勢,對于車的減重、快充、運行效率等方面帶來較好的提升。公司在國內布局了很多高壓的項目,特別是在混動市場。早期公司研究混動市場,認為插電式混動在中國會有20年的生命期,目前已經看到混動發展成為中國新能源汽車的重要方向。匯川在混動領域能夠提供很有競爭力的解決方案,預計混動市場的貢獻會給公司的新能源汽車業務發展帶來較好的支撐。14、電梯業務方面,與貝思特整合的效果如何?融合上有什么新的方向?回復:匯川收購貝思特的目的:①通過市場的互補增強市場的能力。匯川的電梯業務集中在國內市場,但貝思特在跨國企業和海外市場有較好的領先優勢;②通過產品互補獲得電梯整體解決方案的能力。電梯的制造和汽車的業務很類似,采用精益制造的模式,依賴于供應側提供的供應能力,匯川利用產品組合給客戶提供解決方案符合行業發展趨勢,會給客戶的管理成本帶來改善。從收購后的落地來看,這兩個方面的訴求都得到了提升:①公司在跨國企業市場獲得了大量的機會,在歐美系跨國企業領域實現大批量的銷售;②以產品組合給客戶提供解決方案的能力快速提升。收購后這三年,大配套業務的發展非常迅速,增長至接近5億。今年發展速度非常快,產品方案得到客戶認可。從供應鏈方面來看,貝思特的生產模式和匯川不太一樣,匯川是推式生產,計劃為主的生產方式,貝思特是拉式生產。這兩年產業鏈缺芯、大宗漲價和疫情對貝思特的拉動式生產形成較大壓力。公司從今年開始對供應鏈進行大力度整合,將匯川推式生產優勢與貝思特拉式生產優勢結合,既能保持快速交付能力,也能提升供應鏈的可持續性,來抵抗外部因素的影響。從新的規劃方向看,收購三年后,電梯業務發展的自由度會變得更大,貝思特的發展空間也會進一步打開。貝思特現有的產品線,有線纜產品、人機界面產品和系統集成的能力,會把這幾個產品能力進行平臺化建設,使其不僅服務于電梯行業,還可以服務于匯川其他優勢行業。今年,公司在跨業務上會進行更大程度的融合和規劃。15、公司投資收益主要的來源和未來的規劃?回復:公司希望未來20%的收益來自于投資收益。2021年投資收益主要來源:①海外的投資基金,主要聚焦新能源、精密機械等前沿的技術和風口行業;②國內戰略投資和財務投資的項目,特別是在上游半導體行業做了部署;③理財、期貨、衍生金融工具的投資收益。16、匯川如何從財務的角度匹配銷售、研發的規劃?今年成本和費用控制方面有什么規劃,落到毛利率、費用率和回款等財務指標上有什么預期?回復:財務的價值,體現在兩個方面:①提供財務數據,支撐業務做決策;②通過預算作為抓手,通過預算管理,支撐公司戰略落地。上市以來,匯川在核算層面投入了很多精力和時間,在提供財務報表方面能夠保持較高質量。公司業務變革之后,去年也正式啟動了財務的IFS變革,來提升財務數據的時效和質量。在預算管理層面,引進標桿公司的先進管理經驗,梳理了我們的財務規則體系。通過全民預算的管理改革,提高財務管理效率。具體到各個財務目標上看:①毛利率目標,力爭持平,隨著匯川進入很多大的市場,以及面臨上游供應成本的上漲,公司的毛利率水平仍有較好的控制。②費用端,公司早期研發費用和銷售費用都在10%左右。隨著規模效應起來后,銷售費用率不斷下降,研發費用率仍保持較高的水平,是基于公司在新能源汽車和新的戰略方向上要保持堅定投入。③回款是公司經營效率的重要體現,公司2021年的DSO(應收賬款周轉天數)是80天左右,包括了EU、新能源汽車等回款較長的業務,客觀上看是處在公司比較滿意的水平。在回款管理上,公司建立了體系化的應收賬款的流程,也在去年引進了信控管理系統,對回款進行管理,在回款效率上有更好的提升,同時控制風險。17、新能源汽車業務,公司與競爭對手的優勢體現在什么方面?回復:匯川在新能源汽車業務的發展方面,特別體現匯川的個性。2016年,公司決定進入新能源汽車業務,希望以大的投入獲取大的業務增長。公司在新能源汽車業務跟競爭對手對比,有兩個比較大的優勢:1)反應快。新能源車變化很快,研發一個車型非常快,車型銷售1-2年要升級換代。匯川作為新進入者,在這個領域,要用“快”的能力去突破。②中國的工程師和產業鏈的紅利,新能源產業鏈在中國是最全的。匯川抓住了優質工程師的紅利和供應鏈的優勢。這兩點是匯川跟國際品牌競爭的優勢所在。18、隨著公司規模的提升,對定制化項目的體量是否有要求,導致一些小的定制化的項目不做而喪失定制化的優勢?回復:匯川定制化的路徑沒有發生改變,雖然規模擴大了,但定制化的優勢不會喪失掉。公司在定制化的策略上會改變做法,現在是先平臺再定制,即隨著匯川產品線的擴充和應用場景的增加,我們做出更多的平臺,在平臺上做定制化,不僅做到反應快和高質量,而且可以實現更好的低成本。19、聯合動力這塊會不會單獨上市?在電動車路線方面,未來堅定做獨立第三方,會不會考慮與海外大主機廠走合資路線?回復:目前我們認為聯合動力的業務,在客戶群、業務模式、產品毛利率水平和未來國際化的趨勢、盈利方式等方面,跟匯川其他業務有差異。單獨上市是不是一種方式,公司也在思考,目前還沒有真正決定。一方面要看業務發展情況,一方面要看資本市