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1、公司在行業內的競爭力如何?答:公司目前是國內最大的眼科連鎖醫療集團,多家醫院在門診量、手術量、營業收入等方面逐步占據當地最大市場份額。經過多年的發展,公司規模效應越來越明顯,在技術、品牌、服務、規模、人才、科研、管理等方面的核心競爭力進一步增強。未來,公司推進建設1家世界級眼科醫院、8家國家級眼科中心,同時升級各省會城市醫院,設立眼科研究所,共享學術科研平臺,積極推動醫療機構之間的緊密合作、共同發展。公司希望通過此舉推動各地眼科水平的整體性進步,從而帶動整個行業的發展。2、公司如何看待DRG和DIP的推進?會影響屈光、視光等業務嗎?答:不管形勢如何變化,大方向一定要把握住:保證醫療質量,加強成本控制。這兩點抓好了,任何的變革都是機遇,我們要辯證地看待這些政策的變化。普及DRG、DIP的目的是讓醫保支出更加合理,而公司屈光、視光業務不屬于醫保范圍,不具有相關性。對于DRG、DIP的普及:1.公司關注新政策、適應新政策,已經進行了預判和調整,努力利用新政策實現更大發展,醫保支出越合理,促使醫院管理越精細;2.推行DRG、DIP,將取消醫院的醫保限額,解除了發展枷鎖,醫院可以通過提升醫療質量、服務水平、品牌口碑,吸引更多患者,市場占有率有望持續提高;3.公司長期提供多元化、人性化、精細化的服務,滿足老百姓日益增長的多層次需求。3、關于近期流傳的《國家衛生健康委醫政醫管局關于征求角膜塑形鏡技術臨床應用管理規范和操作規范意見的函》,公司如何看待?答:從這份文件的內容來看,體現了政策的與時俱進。相較2001年頒布的《衛生部關于加強醫療機構驗配角膜塑形鏡管理的通知》,新的意見函一手放松、一手收緊,更加貼合現實國情,具有很強的合理性。“放松”在于其對醫療機構的驗配條件取消了“二級(含二級)以上的醫療機構”的要求。老規范在當時醫療機構眼科普遍比較弱的情況下是必要的。隨著二十來年的發展和醫療技術的進步,新規范更符合現在眼科臨床能力的實際,也符合中國兒童青少年近視防控的需要。“收緊”在于對醫生和技術人員的要求進一步明確化、合理化,新增了“具有2年以上眼科臨床工作經驗、主治醫師及以上專業技術職務任職資格”。無論什么時候,質量控制都是第一位的。該松的松,該緊的緊,兩手都要抓,兩手都要硬。新的征求意見稿更加注重醫療機構的質量控制,適當放松對級別資質的限制,更加符合當前的實際需求。“未來法規更新、實施之后,對公司視光中心發展是有促進作用的。4、以前并購基金的模式為什么不用了?答:公司陸續設立的多只產業并購基金按照既定布局規劃,在愛爾眼科品牌和嚴格的醫療、服務標準助推下,各基金運轉良好,儲備了越來越多高成長性項目。公司會根據各階段的情況及整合的需要,未來與基金協商將儲備的醫院分批裝入上市公司。從長遠看,產業并購基金模式是階段性的、過渡性的。現在公司體量越來越大,資金實力逐步增強,隨著上市公司自身的盈利能力和承載能力持續提高,上市公司自建的醫院逐步增多,產業基金陸續到期后會慢慢退出歷史舞臺。公司按照既定戰略多維度布局醫療網絡的腳步不會停下,公司健康發展的腳步也不會停下。5、愛爾是一家有愛心的公司,請問如何執行“以患者為中心”的企業文化導向?答:首先,公司注重正確價值觀的傳導和組織機制的引導,努力讓愛爾文化入耳入腦入心,并每年通過“感動愛爾”人物評選樹立員工身邊的典范;其次,不斷加強醫療行為和經營行為的合法合規,并通過集團檢查、交叉檢查、飛行檢查等方式促進落實,對先進予以提倡和表彰,對落后予以批評和懲戒;第三,規范診療行為,與患者充分溝通后,提供不同層次的選擇,滿足患者個性化需求;第四,積極參與慈善公益活動,每年將利潤的一部分拿出來幫扶貧困患者,利用“交叉補貼”模式進行可持續的捐贈,實現了社會效益和經濟效益的和諧統一;最后,公司對下屬醫院的考核重點在于業務量、執業質量和經營效率的提升,幫助醫院實現短期效益和長期發展的平衡,踏踏實實踐行長期主義。6.公司的1+8+N戰略,如何實現目標?答:愛爾眼科是連鎖醫療集團,醫療網絡遍布廣大的城鄉縣域,包括省會醫院、地級市醫院以及縣級醫院。目前,公司正在打造“1+8+N”計劃,指的是建設1家世界級眼科醫院,即長沙愛爾;建設8家國家級眼科中心,即北、上、廣、深、武漢、沈陽、成都、重慶;N代表各省會級城市醫院,要達到當地一流水平。在每個省會,不管是在老百姓心目中的口碑,還是在業內的影響力,以及對醫生的吸引力,我們需要打造一家龍頭醫院。當然龍頭醫院建設需要很大的投入,如學術論文的發表、重大科研項目、研發投入等,但是能夠帶動整個省區及周邊省區全面發展。每個省區都會成立眼科研究所,相應要承擔很多費用,但是它能提升軟實力,如技術高度、品牌形象,有利于吸引醫生,提升行業口碑,實力排名靠前的對人才才有吸引力。未來,部分醫院要具備具有全國影響力。當然不是愛爾所有醫院都有這個影響力,有的省會醫院不一定要做國家級的眼科中心,但是能在全省做得最好就可以了,省會醫院能帶動周邊地級醫院的發展,帶動整體區域的發展。創始人股東捐了股權成立湘江公益基金,主要用于教學和科研投入,將來不但對內部開放,也會對全社會開放,比如設立眼科的重大獎項,逐步成為國際交流的平臺。未來愛爾眼科要做大做強,立于不敗之地,需要有一批硬實力的醫院,能夠支撐集團所有醫院發展。只要這些世界級、國家級眼科中心做好了,就能留住自己培養的人才,同時吸引更多外面的醫生加盟。在湖南省,不僅衡陽、株洲做得好,其他地級市醫院也會做得好,學術科研反哺臨床,未來地級市醫院有更好的發展。市場需求越來越大,以前覺得地級醫院能做到5000萬收入就很好了,現在公司已經有兩個億收入的地級市醫院出現。現階段長沙愛爾收入4個多億,新醫院按照更高的標準來設計。另外,建設“1+8+N”是從集團的戰略需要出發,是為未來而建,是未來的核心競爭力,實際是為10年、20年發展布局。7.公司在推進“1+8+N”戰略過程中,會推進建設一些科研型醫院,研發投入會不會使得醫院盈利能力有所下滑?答:公司未來三個目標之一是:希望通過打造世界級及國家級的眼科醫學中心,切實提高中國眼科醫療技術水平,趕超世界先進水平。打造頂級眼科醫學中心,必須對學術科研有大量投入。在這個目標達成的過程中,一方面,能夠切實提高中國眼科醫療技術水平,實實在在造福老百姓、造福行業、造福社會;另一方面,公司行業影響力的提升能夠吸引更多人才、公司口碑的提升又能夠吸引更多的患者,各項財務指標自然而然也會進一步增長,形成良性正循環。科研型醫院的建設是公司成長為世界頂級眼科醫院集團的必經之路,標桿龍頭效應能夠帶動集團醫院的進一步發展,老百姓、社會、行業和公司都會從中受益。8、公司從并購基金收購醫院時,會考慮哪些因素?答:公司在進行醫院收購決策時,主要的考慮因素如下:(1)醫院已成立并正常運營超過2年,具備經營穩定性,擁有穩定的人員,優質的醫護團隊和合理的崗位結構,在當地已形成一定的品牌效應;(2)醫院的管理水平和醫療質量水平符合上市公司的要求;(3)醫院已扭虧為盈,或正處于盈虧平衡點附近;對于處于重點區域、面向重點市場具有戰略意義的標的醫院,可適當調整標準;(4)醫院內控規范,不存在尚未整改或重大負面影響尚未消除的重大違法違規行為或醫療事故,不存在重大未決訴訟和糾紛;(5)醫院自被許可使用愛爾商標字號經營后,能夠參照上市公司提出的醫療質量標準和管理標準開展經營,不存在違反相關標準并且未整改的情形。