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1、公司最近的五六年屈光、視光以及白內障收入占比約75%,眼前段和眼后段收入占比約20%,未來,基礎眼病比例是否會提升?答:愛爾眼科定位于全眼科均衡發展,各亞專科都在發展,增速有所不同。另外需要注意,收入占比和門診量占比不同,因為各種眼病的診療或手術費用單價不同、結構不同。這幾年屈光手術一直在升級,從普通的激光手術到半飛秒手術到全飛秒手術到ICL,屈光手術安全性越來越好,拓寬了適應證人群,屈光手術收入規模在增長,手術量也在增加,所以市場增長會比較快。視光業務,因為大家生活、娛樂以及學習,過多地使用電子產品,用眼強度很大,近視的高發化,低齡化、高度化趨勢明顯,尤其青少年的近視人群基數很大,青少年近視防控任務很重,視光市場增長空間巨大。白內障手術的需求也由“看得見”向“看得好、看得清”目標轉變。公司白內障業務呈現復明性白內障向屈光性白內障升級的態勢,給患者帶來更好的視覺效果。所以這三項傳統強勢業務的市場不斷擴大,收入增速相對比基礎眼病要快。但是,基礎眼病本身體量也是在穩步增長的,未來,隨著品牌的深入,在當地影響力越來越大,基礎眼病總量和比例都會持續提高。同時,一些基礎眼病也隨著技術進步而得到有效控制或治療,比如干眼,是我們將重點打造的學科,還有眼底病、黃斑病變、糖網等等。這些基礎眼病隨著醫院時間積累,在老百姓心目中信賴度提升,必然慢慢會增加。我們成立時間越長的醫院,相對來說它的綜合性眼病就越來越多。2、公司要建立一個世界級的眼科中心和8個國家級區域的學科中心,如何來實現目標?答:愛爾眼科是連鎖醫療集團,醫療網絡遍布廣大的城鄉縣域,包括省會醫院、地級市醫院以及縣級醫院。目前,公司正在打造“1+8”即1家世界級眼科中心和8家國家級水平的區域眼科中心。在每個省會,不管是在老百姓心目中的口碑,還是在業內的影響力,以及對醫生的吸引力,我們需要打造一家龍頭醫院。當然龍頭醫院建設需要很大的投入,如學術論文的發表、重大科研項目、研發投入等,但是能夠帶動整個省區及周邊省區全面發展。每個省區都會成立眼科研究所,相應要承擔很多費用,但是它能提升軟實力,如技術高度、品牌形象,有利于吸引醫生,提升行業口碑,實力排名靠前的對人才才有吸引力。未來,部分醫院要具備具有全國影響力。當然不是愛爾所有醫院都有這個影響力,有的省會醫院不一定要做國家級的眼科中心,但是能在全省做得最好就可以了,省會醫院能帶動周邊地級醫院的發展,帶動整體區域的發展。創始人股東捐了股權成立湘江公益基金,主要用于教學和科研投入,將來不但對內部開放,也會對全社會開放,比如設立眼科的重大獎項,逐步成為國際交流的平臺。長沙愛爾未來打造成世界級的,新醫院有4層樓是研究所,是全國最大的,這也是愛爾眼科大股東對上市公司的大力支持。未來愛爾眼科要做大做強,立于不敗之地,需要有一批硬實力的醫院,能夠支撐集團所有醫院發展。只要這些世界級、國家級眼科中心做好了,就能留住自己培養的人才,同時吸引更多外面的醫生加盟。在湖南省,不僅衡陽、株洲做得好,其他地級市醫院也會做得好,學術科研反哺臨床,未來地級市醫院有更好的發展。以前覺得地級醫院能做到5000萬收入就很好了,預計明年會有兩個億收入的地級市醫院出現。現在長沙愛爾收入大概4個多億,新醫院按照更高的標準來設計。另外,建設“1+8”是從集團的戰略需要出發,是為未來而建,是未來的核心競爭力,實際是為10年、20年發展布局。3、未來醫院增長空間和區域的網絡布局情況?答:首先,截止到2021年9月30日,上市公司并表的國內醫院161家,視光門診或診所114家,實際上視光門診或診所都很小,大都兩三百平方米。當然還有并購基金旗下的醫院和診所。目前主要是以內生增長為主,成熟醫院收入和利潤基本上每年保持持續增長,另外,我們現在有一種同城模式,有總院,同時還有分院區。例如武漢,總院在武昌,還有漢口院區、漢陽院區、洪山院區,各個院區都發展的很好。本院以前由于物理條件的限制,我們通過擴大物理條件,其業績也在增,因為市場潛力很大,還可以更多地挖掘。第二,因為新開業的醫院都有培育期,需要時間的積累,短期內不會帶來很高的收入增量。目前很多院齡較短的地級市醫院都只有兩三千萬收入,預計明年公司會出現2億收入的地級市醫院,這在十年前是想不到的。隨著醫院的院齡增長,其診療量、收入和利潤會經歷快速增長到穩定增長。同時,國家醫療需求每年也都在增長。因此,公司未來的增長主要以內生為主,外延為輔。4、公司的市場占有率情況?答:公司越來越多的醫院在門診量、手術量、營業收入等方面逐步占據當地最大市場份額,但是總量還有很多沒有挖掘。部分地區醫院市占率實際上已超過1/3,如長沙愛爾。盡管局部市場可能我們市占率比較高,但北京、上海、廣州等醫療高地,當地醫院實力比較強,如要占到1/3的市場是非常不容易的。我們不要過多去關注市占率這個指標,從眼科行業來看,市場空間越來越大,我們通過努力,保持持續穩定的增長。5、公司在職稱評定和學術科研方面的情況?答:首先,醫生職稱的評定,如正高、副高,我們跟公立醫院各方面都是一樣的。第二,在非公醫院這塊,我們有中南大學愛爾眼科學院,醫院的專家、教授在學院擔任碩導、博導,培養高階人才,這塊我們有很強的競爭力。第三,這些年,公司陸續與很多大學建立合作,成為這些大學的附屬醫院,把之前在科研、教學上的短板逐步補強。6、對于愛爾來說,未來如何保持持續發展?答:目前,愛爾在一些城市已經具備相當的體量了,也具有了較強的競爭力,但是,愛爾是連鎖集團,我們考慮的更多的是一個整體。首先,對于國家政策層面,我們要順勢而為,促進解決老百姓看病難、看病貴的問題。例如白內障手術,還有很多的實際需求沒有解決。去年我國的CSR(每百萬人口手術量)才2800多,歐美有12000,臺灣有8000,印度有6000。對于醫療機構而言,不光要治病,還要防病,健康教育、科普也同樣重要,因此,我們也會提出合理的建議,例如社區、鄉村篩查這塊不能搞一刀切。第二,通過不斷的創新,提升自身的競爭力。實際上,公立醫院也在不斷投入,特別是疫情以后,也開始設立分院,當然并不是開設眼科專科。因為我們已經在這個行業耕耘多年,深知做好不易,因此,我們希望大家同心協力把眼科行業做好,這樣也能帶動其它專科的發展。在眼科行業,愛爾能做好,別人也能做好,這樣的行業才有前途,在充分競爭的前提下,你如何比其它人做得更好。現在除了愛爾,也有幾家眼科的上市公司,還有幾家也已經過會等待上市。大家共同努力,不斷進步,把市場蛋糕做大,解決老百姓的需求,為國家、社會做貢獻。未來十年,公司提出了三個戰略目標,第一,完善網絡布局,讓老百姓能夠就近享受高質量的眼科服務,為健康中國貢獻力量。第二,打造一家世界級眼科中心和8家區域性眼科中心,帶動整個眼科醫療行業的進步。眼科進步了,帶動其它專科的發展,那么這個意義就非常重大了。第三,實現醫療、教學、科研、成果轉化的協同發展,推動人類的眼科學和視覺科學的發展進步,打造一個完整的生態體系。推動新的技術、新的手術方式、新的藥品的革新和研發,一定要參與到過程中,這樣企業才有生命力,才有社會價值。企業從生存到發展,再到實現初心和理想,這是一步一步來的,必須每一個環節扎實做好。7、未來,公司在產業鏈上有哪些布局?答:對于在產業鏈上的投資、布局,最終都是圍繞提高愛爾的競爭力進行。對國家來說要自主可控,對企業來說也要自主可控,有價廉物美的產品,這個就是自主可控。實際上包括在教學、科研等方面的投入,也是為未來發展而做的。8、公司開啟了高質量發展階段的戰略布局,如何理解高速發展和高質量發展的調整和區別?答:公司成立這么長時間了,各個發展階段、時間節點有不同的歷史任務。在快速擴展時期,公司通過并購基金(上市公司+PE的模式)迅速擴張。這種模式跟醫療行業的發展周期很契合,醫院需要幾年的孵化培育時間,對于暫時不規范的,可以在并購基金中進行規范,再由上市公司收購。就目前而言,并購基金已逐步完成了歷史使命。公司在2019年提出高質量發展,有些外部因素的影響,更主要的還是自身發展的需要。高速向高質量的調整并不代表收入、盈利下降。愛爾要走的路還很長,人才儲備要跟上,技術培訓也要跟上,現在需要回頭看,夯實基礎,未來才能走得更穩健。9、隨著公司的體量不斷增大,服務、流程、診療等方面如何去更好的管控?答:主要是要不斷完善組織架構。作為董事長,我主要負責戰略、資本、重要的人力資源,也會去基層醫院調研,查看落實情況。集團層面設有人力資源中心、財務管理中心、醫療管理中心、運營中心等職能部門。今年,公司將審計部升級為審計風控中心,法務部升級為法務監察中心,還新設了公共事務部。我們根據學科還設有各個亞專科的事業部,輔助醫院的科室運營。每個省區有省區管理中心,配置相應人員,財務總監、醫療總監、營銷總監、法務等。實現集團總部管省區,省區管地方的扁平化管理。目前正在探索地縣一體化管理,在湖南、湖北、遼寧、河北、四川幾個省會做試點。同時,公司也在大力推進數字化方面的工作。