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1、董事、董事會秘書趙潔介紹天佑德酒概況;2、董事、總經理魯水龍介紹公司在推行營銷轉型、布局次高端、培育千元以上產品以及在疫情常態化防控下促發展的思路;3、總工程師喇錄忠分享公司白酒真實年份認證的相關內容;4、投資者與公司高管交流。天佑德青稞酒屬于青稞清香型白酒,也是十多家白酒上市公司唯二的清香型白酒,另外一家是山西汾酒。我們與山西汾酒在工藝上非常相似,釀酒原料存在差異。天佑德青稞酒釀酒的主要原料是青稞,生長在海拔2400米以上的高原,是含有β葡聚糖最多的農作物,具有清腸、調節血糖、降低膽固醇、抑制脂肪肝、預防腫瘤、降低血壓、抗氧化、促進新陳代謝、提高人體免疫力的作用。公司主要的銷售區域在青海省,省內銷售占比達75%;主要品牌天佑德占比達65%。2021年度,公司在業績上較上年同期改善明顯,營業收入10.54億,歸母凈利潤6,322.48萬元,實現了由負轉正。公司在2022年第一季度實現開門紅,公司核心市場(青海)持續恢復,產品結構進一步優化,百元以上價位段產品占比45%。本年度將著力于營銷轉型,通過公關團購、核心煙酒店團購開發、核心酒店推廣向消費者培育全面轉變。同時,通過真實年份認證,賦能公司核心系列產品國之德,持續優化產品結構。打造天佑德“好而不同”差異化品類和產區特色。1、青稞酒的李總、魯總、范總好!首先恭喜公司實現開門紅,青稞酒的情況我們比較熟悉,省內是穩量提結構,省外甘肅市場是快速突破的情況,所以可不可以結合省內的次高端產品國之德的發展情況、甘肅的青甘一體化的發展,講一講核心單品國之德的發展情況,以及省內省外大概的收入規模和增速的發展情況,謝謝。結合行業發展是邏輯,我們的產品也逐漸向次高端、高端層面提升。在產品線布局方面,主要是圍繞500元左右的次高端產品國之德布局。2021年上半年,我們確定了打造國之德大單品的策略,同時通過營銷手段的變革、創新,實現了品牌和市場占有率。首先是應用了配額制,一是各個渠道之間的配額制,二是在配額制的基礎上設置了價格保證金,保證中間環節的利潤,同時2021年年初實現開門紅以后,加大了宣傳力度,從而實現了2021年度國之德產品的大幅度增長,當然這里面還有一些調整和新方法的使用。2022年第一季度也是實現了開門紅,整體預估增幅最大的應該還是國之德,青海和甘肅的情況差不多。2、2021年報表中公司銷售費用率下降比較顯著,請解釋一下費用率下降的原因,以及今年費用率的規劃有哪些指引?2020年公司引入了“阿米巴經營管理模式”,在具體應用層面,我們從三個方面開展,第一個是開源增效,第二個是降本增效,第三是節流增效。營銷層面我們主要講開源節流,也就是對成本的控制,我們將渠道的固定費用切換成變動費用,在這種情況下費用隨著銷量的變化而變化,費用切換的思路來源是客戶洋蔥理論,當然費用切換的前提是對市場的把控力。所以說從這個角度來講,2022年在費用方面,我們將依然堅持開源節流的指導策略。3、產品結構。我們看到公司次高端產品國之德,是有銷售向上的動能,中端以及次高端產品的收入占比和利潤規模的占比越來越高。所以在這一部分上面,能否分享一下后續的一個戰略的規劃,以及在咱們省內市場以及甘肅的主要市場上,它的競爭情況怎么樣?另外,2021年的業績還是比較好的,是三年績效管理戰略的第一年,績效的基礎年還是有比較好的業績水平。咱們接下來可能是什么樣的規劃?在產品規劃方面,我們目前按三個價位段來規劃,500元的價位段有國之德,頂端有千元價位產品,200-300價位段有第三代金標為核心的出口型系列產品,100元價位段有紅四星天佑德、紅五星天佑德。在市場競爭的層面,青海市場的競爭格局首先是區域酒企之間的競爭,當然我們也是占有絕對的份額,其次跟行業里面名酒之間的競爭就是在200元價位段之間,所以說現在的競爭格局是絕對的區域酒企+名酒之間的高端次高端的競爭態勢。作為一個區域性酒企,在當地我們更重要的還是注重心智之爭,而不是品牌之爭。所以我們提出“營銷社交化、品牌情感化”的營銷策略,下一個階段,我們希望通過這樣的方式持續打造我們的根據地市場,從而建立與消費者之間的牢不可破的心智鏈接。4、公司全年的這個業績是怎么規劃的。因為看到現在這個疫情方面也是多地有一個復發的一個情況。現在青海的旅游旺季也快到了。然后疫情對于咱們公司這塊兒會有哪些影響?并且看到公司在2021年的時候,在省外也是有一個比較好的增長的。省外營收也是達到了近3億元,然后成績也是比較好的。強調一下公司對于省外的一個規劃是怎么樣的。公司真年份酒的認證以及在2022年的一個投放計劃是多少?未來的一個價格上的規劃是怎樣的?還有在這個渠道上面打款,能否分享一下。首先是疫情的影響,會影響到我們短期內的數字,但由于我們固定費用切換為了變動費用,所以費用方面的影響不會太大,在市場的競爭力、規劃、宣傳等方面,短期內也不會造成太大的影響。同時隨著疫情的影響,我們預判未來飲酒的頻次和場景都會發生變化,針對這些變化,我們也制定了相應的線上、線下的應對策略,已經逐步在開展。真年份的認證,在我們營銷轉型過程當中的核心邏輯就是挖掘品牌產品的價值進行傳播。真實年份是我們未來作為一個戰略,我想在這個邏輯的指導下面,戰略清晰,方向明確,剩下就是落地和執行,當然最終以數字來說話,給投資者或者股東呈現一個亮麗的業績回報。5、省內做產品培訓升級,省外做市場開拓,針對營銷這一塊,甘肅市場目前的以及未來三年是怎么規劃的?然后甘肅市場目前的招商的進度是怎樣的?然后下一步的渠道招商滲透打算做到哪個層級,未來三年分享一下整個甘肅市場的計劃,做什么樣的目標嗎?我們天佑德青稞酒,談到省外,實際是甘肅,剩下的是北京公司的,所以說甘肅的銷量的占比,相對來說在省外市場當中是占比非常高。甘肅市場整體我們在規劃的過程當中,第一個是我們講青海甘肅之間的優勢,首先第一點是青海的人口基數600萬左右,加之藏族,還有加其他少數民族,在青海人口基數是我們的一個短板。甘肅市場,在兩千多萬的人口,同時漢族是居多,人口的基數會直接擴大我們的市場。第二點是我們善用的、最擅長的渠道模式加圍繞核心消費者做高端價位的團購模式。我們在這個產品結構上面,也做了一個拆分,100元以上,以及我們核心產品線,國之德、出口型、星級系列。在區域的布局層面,我們將甘肅分成四個大區來運營,工作做到更精細化。所以說對于甘肅從人口基數、營銷模式、產品布局、區域布局加人員層面,都做了提前謀劃和準備。未來希望做強甘肅,立足西北,逐漸向全國化來推進。6、我們對大本營市場分析了市場預期,這已經不能算一個很低的一個狀態了。甘肅市場容量比大本營利潤大一點,但是大不了多少,就相對來說,甘肅青海都是幾十億的白酒的市場體量,比如華中或者華東,有的接近三五百個億的省份白酒的市場能量,其實有很多名酒都進入華東、華中,其中競爭格局已經非常激烈了,咱們競爭程度怎么撕破口子,是通過利潤環節的設計呢?是通過走差異化的路線,還是走一些相同的路線?首先我們在做規劃時,談到一個問題,就是說目前的體量,十個多億,我們要認清自己跟這個茅臺、五糧液或者是名酒,或者是全國化的,或者是上規模的企業里面,我們自己的位置,將工作做踏實,一步一步往前走,只要方向對了,路不會遠,這是一個整體的,我們在戰略上面的一個思考。其次剛才談到青海的市占率加甘肅整體銷量的市占率,未來以及在全國化方面的銷量增長,我剛才講了青海競爭格局基本上是區域酒企,絕對的區域酒企加名酒之間的競爭格局。我們會逐漸通過一系列手段來提升銷量,甘肅相對來說是一個增量的市場。下一步對于全國化的過程當中,還是要回歸到整體戰略制定的上,一定要認清自己,但不代表我們不做,一定要穩。我將它總結為做強,而不是做大,不是市場面擴的有多大,而是要做強。在這個過程中,這部分市場是北京公司來劃成幾個區塊統一來管理。目前你談到的市場層面沒有完全撕開口子,但我們也做了深入布局,在清香型的市場,比如說山西市場,絕對值沒有達到我們的預期,但去年的增幅是非常的好,以及今年的第一季度的數據,任務達成銷量是非常好,我們在年終總結的時候,也給予了一個重獎。同時我還要強調一點,我們下一步調整后,下一步往外走的過程中,主要靠的就是營銷思路的調整,以及對整體戰略方向的把握。將目前行業當中的趨勢把握住。比如說談到的醬酒之后,下一波是不是以汾酒為代表的清香型的時代,我們在密切關注,將來通過逐漸發展,最終會回歸到青稞或者是青稞的品類過程中,所以不光是一年三年,還有十年遠期的規劃。7、通過這兩年看到公司實際上發生了一個很大的變化,2020年之前,相對來說感覺不到亮點。但是2020年之后明顯感覺到我們在走正確路,渠道費的提升,加強管理,積極性提升了很多。請教一下李總這邊有兩個小的問題,第一個問題,2019年2020年到底發生了什么樣的情況?咱們公司發生了這么大的變化,能不能幫我們解讀一下這個前因后果的情況?第二個問題,站在公司的角度,想把天佑德白酒帶到什么樣的高度,幫我們掌握一下3年—5年情況。這個問題比較敏銳,因為19年20年的變化是公司發展過程中的,我們要坦誠的承認,之前并沒有主動的去適應這樣的變化,在這之前,國內的一流的品牌,因為國內的名酒并沒有關注像我們甘肅、青海這樣的小的市場,甚至西藏這樣的市場。那個時候我們的競爭主要是跟地方性的小酒廠在競爭,所以當我們2017年明白過來這樣的形式時,準備是不充分的。在2019年和2020年暴露出來的矛盾實際上是多年以來積累的問題,我們的改變發生在2017年,意識到這樣的問題就主動的去應對,當時講到了思想改制,心態歸零,思想統一,行動一致等等,總體來說,在這幾年,公司在基本功方面,包括員工的素質,包括團隊的競爭力等等各方面,我覺得下了很大的功夫。我們坦誠的說,現在是不怕競爭的,尤其在青海的市場上,我們既會維護青稞行業的發展,同時我們要勇于去面對來自于國內甚至國際品牌的競爭。青海的市場占有率還不足夠高,因為青海市場大約有26個億的銷售,其中有12個億跟我們是沒有太大關系的。目前我們會想辦法去搶這12個億的市場,這12個億其實是財富的、值錢的12個億。所以這是我們在19年20年之間發生的變化。第二點,關于天佑德的目標,我們覺得是,青藏高原是中國的青藏高原,更是世界的青藏高原,天佑德青稞酒在未來以產區為代表的白酒甚至烈酒的趨勢發展下來。我們應該在全國甚至在全世界爭取到我們的那一部分的消費者,爭取到我們那一部分的份額。8、青稞酒就是依托天佑德、互助八大作坊,永慶和等多品牌的運作,在青海也是龍頭企業,但實際上我們原來理解的公司戰略既兼顧了省內市場的密度,周邊市場的滾動。全國的市場的品類,從今天的交流上來說,我自己關注到的是不是有清香品類的發展,有真年份的發展。青稞酒品類包括青海和甘肅以外全國市場品類的擴張沒有過多的提及,我不知道在這個發展上,從公司對于青稞酒品類,未來的拓展和發展上,是不是還有一些新的品類認知和品牌品類的競爭戰略上的思考?現在天佑德品牌的整個銷售,在我們銷售占比中達到65%,去年對證券簡稱進行了變更,從青青稞酒酒變成了天佑德酒。其實這里面釋放的信號是什么呢,就是是否以品類帶動整個行業的發展,從而把天佑德品類中占有的蛋糕放大。事實上,我們通過十多年的實踐來說,這個是很難做到的,而且整個行業是魚龍混珠,沒有辦法去實現用行業帶動性,現在整體的戰略是用品牌來帶動行業。我們把品牌做好,也希望其他的青稞酒的兄弟們,也要強調自己的品牌,反過來說,會有利于整個行業的發展,這是我們整體的一個戰略。9、看到公司也介紹了關于年份酒現在的行業趨勢,也看到公司確實也在做年份酒的認證的工作。在年份和目前的產品,還有營銷層面會是什么樣的結合?后面會有什么樣的規劃?今天所有提的問題,整體在戰略規劃的框架和邏輯中,實際上我們的戰略規劃是什么,我們的方向是什么,以及在我們尋找增量的同時,在渠道里面核心消費者培育等方面的增長邏輯是什么,它都是基于大環境,你提到的真年份,在行業里面實際上真年份是什么,也就是說真年份做的是未來品質的概念,是解決產品之間的問題。在青稞品類這個戰略思想的指導下,